Purplecat koordiniert für andere Unternehmen große IT-Projekte.
Auf den ersten Blick könnte man meinen, Softwareprojekte scheitern an Technikproblemen. Doch es sind oft die Menschen, die Strukturen und die Kommunikation. Die Münchner Purplecat AG begleitet seit mehr als zehn Jahren große IT-Projekte, die sonst ins Stocken geraten würden. „In vielen IT-Programmen fehlt jemand, der die Rolle des Bauleiters übernimmt. Dabei ähneln komplexe IT-Projekte großen Baustellen, nur dass die Werkzeuge hier digital sind“, sagt Gründer und Vorstand Christian Holtz. Das Unternehmen versteht sich als operative Steuerzentrale zwischen Auftraggebern, Fachabteilungen, IT-Teams, Softwareanbietern und externen Dienstleistern. Es soll verhindern, dass Kommunikationslücken, Doppelarbeiten oder unrealistische Zeitpläne Projekte gefährden.
Komplexe Vorhaben wie ERP- oder SAP-Einführungen werden so strukturiert, dass sie terminlich, finanziell und organisatorisch beherrschbar bleiben. „In Deutschland laufen derzeit Tausende Digitalisierungs- und SAP-Projekte gleichzeitig“, sagt Holtz. „Viele Unternehmen unterschätzen, wie komplex solche Projekte sind. Darum gehen sie mit zu wenig Struktur oder zu viel Optimismus an den Start.“ Das Unternehmen beschäftigt zwölf feste Mitarbeiter und kann über ein Netzwerk freier Spezialisten Teams von bis zu zwanzig Personen bilden. 2025 lag der Umsatz nach eigenen Angaben bei 4,7 Millionen Euro. „Wir arbeiten fast ausschließlich über Netzwerke und Empfehlungen.“
„Methoden sind wichtig, aber sie reichen alleine nicht“, sagt Holtz. „Man muss ein gutes Gefühl für Prozesse und Technologie haben – und gleichzeitig die Menschen verstehen, die darin arbeiten.“ Viele Mitarbeiter haben sowohl einen technischen als auch betriebswirtschaftlichen Hintergrund. „Wir suchen Persönlichkeiten, die analytisch denken, aber empathisch führen können.“
Bevor ein Projekt beginnt, analysiert das Team, welche Rollen besetzt werden müssen. Neben der Projektleitung umfasst das Verantwortliche für Prozesse, IT-Systeme, Change-Management und Kommunikation. Fehlen Fachkräfte, arbeitet Purplecat mit Recruitern zusammen.
Zu Beginn legt Purplecat Wert auf Klarheit: Wer ist verantwortlich? Welche Ziele sollen erreicht werden? Welche Risiken sind bekannt? Regelmäßige Statusmeetings sorgen dann dafür, dass Zeitpläne realistisch bleiben und Engpässe früh erkannt werden. Die dritte Phase ist die Übergabe. „In Wahrheit ist das Projektende der Übergang in den Regelbetrieb“, sagt Holtz.
Zu den Kunden zählen nach eigenen Angaben rund zwanzig Unternehmen aus dem gehobenen Mittelstand sowie dem deutschen Konzernumfeld und international agierende deutsche Unternehmen, darunter sogenannte Hidden Champions. Besonders gefragt sei die Unterstützung dort, wo intern Kapazitäten oder Erfahrung zur Steuerung komplexer IT-Vorhaben fehlten. In den vergangenen Jahren sei die Nachfrage gestiegen, weil viele Unternehmen parallel mehrere Digitalisierungs- und SAP-Projekte umsetzten.
Viele Projekte finden in Deutschland statt, doch Purplecat ist zunehmend in internationalen Programmen tätig, etwa bei globalen SAP-Einführungen. Prominente Namen darf man aus Vertraulichkeitsgründen nicht nennen. Die Preise reichen laut Holtz von kleineren Beratungsaufträgen im vierstelligen Eurobereich bis zu umfangreichen Mandaten im siebenstelligen Segment.